Le rôle de l’équipe de la haute direction dans la transformation numérique
En 1965, les sociétés inscrites au S&P 500 duraient 33 ans en moyenne. Vers 1990, cette période était réduite à 20 ans. Et à l’ère de la perturbation numérique, les prévisions sont de 14 ans d’ici 2026.
Il y a perturbation numérique lorsque quelqu’un d’autre change votre entreprise pour vous. Bien que la perturbation numérique ou technologique ne soit pas toujours la principale raison derrière le déclin d’une organisation, il est vrai qu’une entreprise ne peut perdurer à long terme sans se réinventer. Kodak, qui a fait faillite il y a longtemps, est un exemple d’entreprise dont le plan d’affaires n’a pas réussi à prévoir les effets de la technologie ou à s’y adapter. Ses hauts dirigeants ont complètement négligé le fait que les clients graviteraient vers les appareils numériques. Blockbuster Video en est un autre exemple, en ce sens que cette société n’a pas su comprendre les incidences des plateformes de diffusion en continu comme Netflix, ou encore, les industries du tourisme et du taxi qui n’ont pas été capables de prévoir les effets des plateformes de logiciels-services, d’Uber et d’Airbnb.
Inversement, il y a transformation numérique lorsque l’organisation modifie son modèle d’affaires pour perturber le marché. Cependant, afin de bien diriger leur entreprise dans cette transformation numérique, les hauts dirigeants et les employés doivent acquérir un savoir-faire numérique. Selon une étude du Centre for Information Systems Research (« CISR ») du MIT, pour que les conseils d’administration, les hauts dirigeants et le personnel puissent acquérir ce savoir-faire numérique, ils doivent acquérir des compétences relevant de quatre (4) dimensions critiques :
- comprendre, grâce à l’expérience, comment les technologies numériques auront des conséquences sur la réussite de l’entreprise au cours des dix prochaines années et le changement organisationnel qui s’impose;
- comprendre comment les technologies actuelles peuvent engendrer de nouveaux modèles d’affaires, des partenariats, une expérience client améliorée et l’efficacité opérationnelle;
- comprendre à quel moment aller de l’avant, quand faire des expériences, quand conclure un partenariat et saisir les premiers indicateurs de réussite et de défis avec de nouvelles initiatives;
- incorporer des considérations technologiques dans le processus stratégique, en se concentrant sur le modèle d’affaires, suivi des évaluations des risques liés aux projets.
D’après l’étude du CISR, présentée à l’occasion de sa conférence de novembre 2019, au moins 30 % de la composition de l’équipe de la direction des sociétés les plus performantes possédait un savoir-faire numérique, sans compter que l’expérience et les connaissances des hauts dirigeants touchaient de nombreux aspects fonctionnels. Fait intéressant, les aspects fonctionnels pour lesquels le savoir-faire numérique se traduisait par la plus forte croissance des revenus étaient ceux du marketing, des communications d’entreprise et de la conformité. Au sein de ces entreprises, la croissance dépassait celle des concurrents dans une mesure de cinq à sept points de pourcentage. Au sein des industries dont Coril fait partie, le pourcentage moyen des hauts dirigeants possédant un savoir-faire numérique se chiffrait à 24 % pour le secteur des soins de santé, à 17 % pour le secteur de l’immobilier et à 18 % pour le secteur de la fabrication.
Pour acquérir son savoir-faire numérique, une entreprise doit d’abord prendre la formation au sérieux, assurer le transfert des connaissances entre le personnel et les dirigeants, puis s’adapter aux compétences principales, plus particulièrement dans les domaines fonctionnels du marketing, du développement des affaires, des communications d’entreprise et de la gouvernance.
Brian A. Orgnero, CPA, CA
Directeur, Planification et gestion des risques
